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Zukunft Entwicklung

Zukunftsfähigkeit: Es reicht nicht, zu wissen

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The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence―
It is to act with yesterday’s logic.

Peter Drucker

Wie geht Zukunft? Wie wird man zukuntfsfähig? In Zeiten voller Verunsicherung und Wandel erlebe ich in sehr vielen Organisationen neben dem Wunsch nach Erneuerung vor allem eins: Widerstand. Sobald die Unternehmen merken, dass etwas wirklich Neues kommt, kommt eine Liste mit Einwänden.

Mit diesem „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Denken kommen wir nicht weiter.

Das mit dem Fisch

Gern wird behauptet, die Mitarbeiter seien schuld, weil sie Widerstand gegen Veränderungen leisten. Doch seien wir mal ehrlich: wie würde jeder von uns reagieren, wenn man uns a) nicht in die Planung der Veränderung einbezieht und b) uns nicht die Rahmenbedingungen schafft, in denen wir uns für die Veränderung begeistern können?

Ein Hund kann die Angst bekanntlich riechen. Ein Mitarbeiter nimmt die Angst seiner Führungskraft genau so sicher wahr. So lange das Management die „wasch mich aber mach mich nicht nass“ Strategie fährt, transportiert es seine eigene Angst in die Kommunikation und ist somit kontraproduktiv für die Veränderung.

„Der Fisch stinkt vom Kopfe her“ – sagt man dazu bei uns im Norden.

Streicheleinheiten

Was in den meisten Veränderungsprojekten zu kurz kommt, ist das Anerkennen des bereits Erreichten. Weil jahrelang propagiert wurde, man müsse nur eine gute Vision haben, guckt kaum einer wertschätzend auf den Status Quo. Zukunftsfähigkeit resultiert ganz sicher nicht aus Innovationen allein, Zukunftsfähigkeit braucht einen Rückgrat, der in der Vergangenheit gebildet wurde.

Und weil nun diese Erkenntnis schon mehrere Köpfe aufgesucht hat, sind zahlreiche neue Methoden entwickelt worden. So arbeitet man zum Beispiel in der Appreciative Inquiry ausschließlich mit dem Blick auf das Gute in der Situation. Zukunftsszenarien werden entwickelt, indem man das Gute noch größer macht, statt auf Mangel und Fehler zu schauen. In der Praxis erleben die meisten diese Art von Fokus als verwirrend, weil wir für so viel Gutes nicht vorbereitet sind und uns anscheinend „Muskel“ im Gehirn fehlen, den Blick auf das Gute zu richten, ohne in die „nicht geschimpft ist Lob genug“ Mentalität zurück zu fallen und somit ist auch das kontraproduktiv für die Veränderung.

Betroffene verantwortlich machen

Früher hieß es „man muss Betroffene beteiligen“. Das führte meistens dazu, dass tonnenweise Kommunikationsmaterial verschickt worden ist. Workshops und Vollversammlungen fanden statt, damit bloß keiner sich beschweren kann, man hätte ihn nicht eingebunden in den Veränderungsprozess.

Was am Ende blieb, wissen wir. Im Durchschnitt sind nur 35% der Veränderungsprojekte erfolgreich. Die Gründe hierfür werden immer wieder untersucht, ohne dass es an dem Ergebnis etwas ändert. Dabei gäbe es so viele Möglichkeiten, Dinge neu anzugehen und eine Veränderung anders zu gestalten als es bisher geschah. Zukunftsfähigkeit wird dabei eine Verwandte von Nachhaltigkeit.

Wie wäre es?

Wie wäre es zum Beispiel, wenn nicht das Management für den Erfolg verantwortlich ist, sondern das gesamte Team? Wenn jeder einen Teil des Unternehmenserfolgs verantwortet, fangen die Gehirne an, anders zu denken. „Was brauchen wir, um erfolgreich zu sein?“ ist eine kraftvolle Frage. Und dann verwandelt sich auch die Rolle der Führungskraft vom „Überbringer der bösen Nachrichten“ zum Rahmengeber, Unterstützer, Coach und Verbündeten. Eine neue Kultur der Veränderungsbereitschaft entwickelt sich.

Die Voraussetzungen dafür sind gut: 84% der deutschen Angestellten sind überzeugt, dass ihre Führungskräfte ihre Arbeit überwiegend richtig machen. Dies ist Ergebnis der repräsentativen Forsa-Studie „Was ist richtig?“, die im November 2015 unter rund 1.000 Mitarbeitern durchgeführt wurde (Quelle: Haufe Akademie). Gleichzeitig ist klar, dass nur Organisationen, die bereits einen bestimmten Level der Entwicklung erreicht haben, mit solchen „Experimenten“ vorankommen. Und es ist zu vermuten, dass nur solche Organisationen auf lange Sicht zukunftsfähig sind.

Inspiration

In einer Zeit, wo die Technik uns immer deutlicher begleitet, wissen wir immer noch nicht, wie viel unseres menschlichen Potenzials ungenutzt bleibt. Wir optimieren Prozesse und Organigramme, erfinden neue Modelle für bereits bekannte Phänomene. Reicht das? Oder werden wir von der Dynamik und der Komplexität des Neuen überrollt?

Viele Fragen schwirren im Raum:

  • Wie lange wird es noch Organisationen geben?
  • In welche Richtungen entwickeln sich Unternehmen?
  • Mit welchen Modellen kann man diese Entwicklungen strukturieren und greifbar machen?
  • Wie können wir der Komplexität standhalten?
  • Was können wir tun, um Personen und Organisationen anhand des vorgestellten Modells weiterzuentwickeln?

Wir wissen mittlerweile so vieles über Wandel und Veränderungen, doch aus irgendeinem Grund scheint uns dieses Wissen nicht zu helfen. Vielleicht beschäftigen wir uns mit der falschen Seite der Medaille?

Zukunft Handeln BusinessMusen

Handlungsimpuls

Versuchen Sie, eine wertschätzende Bestandsaufnahme Ihrer Organisation in Bezug auf folgende Themen zu machen:

  • Zukunftsfähigkeit
  • Entscheidungsfindung
  • Belohnungssysteme
  • Führungsverständnis
  • Definition von Erfolg
  • Kommunikationsmuster
  • Werte
  • Rolle der Nachhaltigkeit
  • Akzeptiertes Verhalten
  • Lernkultur
  • Stellenwert von Kunden
  • „blinde Flecken“

Wertschätzend heißt, mit Liebe und Achtung zu dem, was bereits da ist. Weil es eine ungewohnte Betrachtungsweise ist, braucht es vielleicht ein paar Anläufe.

Wie geht Zukunft?

Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.

Johann Wolfgang von Goethe

 

 

Ihre Birgit Dierker,

Bilderquellen: Unsplash, Wikimedia

Dieser Beitrag ist in Zusammenarbeit mit Nadja Petranovskaja entstanden und ursprünglich auf wirdemo.de (Initiative Wirtschaftsdemokratie) erschienen.

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